Zaległości w ZUS w restrukturyzacji – raty i odsetki

Zaległości w ZUS – co dokładnie składa się na „dług”

Jeżeli chcesz sensownie rozmawiać o ratach i odsetkach, najpierw musisz wiedzieć, co jest Twoją zaległością. W praktyce przedsiębiorcy często patrzą na jedną kwotę „do zapłaty”, a tymczasem w restrukturyzacji liczą się składniki – bo inaczej projektujesz raty dla należności głównej, a inaczej podchodzisz do narosłych odsetek czy kosztów postępowań.

Skąd biorą się zaległości w ZUS (najczęściej) – mechanizm płynności i dane

W dobrze działającej firmie składki ZUS są „nudne”: naliczasz, płacisz, zamykasz miesiąc. Zaległości w ZUS zwykle pojawiają się wtedy, gdy cykl gotówki rozjeżdża się z cyklem kosztów. Koszty pracy i koszty stałe są płacone w terminie, a pieniądze z faktur wpływają z opóźnieniem albo w sposób nieregularny (sezonowość, spory, potrącenia, kary umowne, wstrzymane odbiory). Wtedy przedsiębiorca zaczyna „ratować działalność” kosztem danin publicznych – bo to najszybciej daje oddech na koncie.

Warto zobaczyć, że to nie jest rzadki przypadek jednostkowy. Badania dotyczące praktyk płatniczych w obrocie B2B pokazują, że opóźnienia w płatnościach są w Polsce zjawiskiem masowym. W raporcie Atradius Payment Practices Barometer dla Polski (edycja 2025) wskazywano, że przeterminowane faktury stanowiły ok. 38% sprzedaży B2B realizowanej z odroczonym terminem płatności, a straty z tytułu złych długów („bad debts”) oceniano przeciętnie na ok. 2% sprzedaży na kredyt kupiecki.

To ma bezpośrednie przełożenie na temat „zaległości w ZUS”: jeśli Twoja marża i bufor gotówkowy nie są wystarczające, to kilka spóźnionych przelewów od kontrahentów zamienia się w zaległość publicznoprawną. I im dłużej ten mechanizm trwa, tym bardziej rosną odsetki, a potem raty.

Rata, którą finansuje biznes (a nie „cud sprzedażowy”)

Ekspercki harmonogram rat nie powstaje od pytania „ile rat da się wynegocjować”, tylko od pytania: ile gotówki realnie zostaje po opłaceniu kosztów krytycznych i bieżących zobowiązań. Jeżeli plan rat opiera się na prognozie, w której sprzedaż „musi wskoczyć” o 20–30% bez konkretnego planu pozyskania gotówki, to nie jest plan – to życzenie. W restrukturyzacji takie założenia mszczą się szybko: po 2–4 miesiącach pojawiają się nowe zaległości, a układ traci wiarygodność.

Raty na zaległości w ZUS: układ ratalny czy restrukturyzacja?

To kluczowe pytanie, bo oba rozwiązania kończą się „ratami”, ale działają inaczej i są projektowane pod inny typ kryzysu.

W praktyce kryterium jest proste: jeżeli oprócz zaległości w ZUS masz presję kilku dużych wierzycieli (np. bank + leasing + dostawcy) albo realne ryzyko zajęć, to „same raty w ZUS” zwykle nie wystarczą – potrzebujesz całościowego planu restrukturyzacji.

ZUS w układzie restrukturyzacyjnym – co można zaproponować (i czego nie)

W układzie restrukturyzacyjnym ZUS jest wierzycielem publicznoprawnym, a propozycje wobec niego są „ściślej” uregulowane niż wobec banku czy dostawcy. Prawo restrukturyzacyjne wskazuje wprost (art. 160), że restrukturyzacja zobowiązań wobec ZUS (składki, odsetki, koszty i inne należności pobierane przez ZUS) może w układzie obejmować wyłącznie:

• rozłożenie na raty albo
• odroczenie terminu płatności.

To ważne, bo w internecie często pojawia się skrót myślowy: „w układzie umarza się odsetki”. Dla zobowiązań wobec ZUS układ działa przede wszystkim czasem (raty/odroczenie) i wykonalnością – a nie redukcją.

Jak rozłożyć zaległości w ZUS na raty w restrukturyzacji (żeby to było wykonalne)

Eksperckie propozycje układowe nie zaczynają się od pytania „na ile rat?”, tylko od pytania: ile gotówki firma jest w stanie bezpiecznie oddawać co miesiąc po zabezpieczeniu bieżącego funkcjonowania. To właśnie tu najczęściej powstaje błąd, który później „wysadza” układ: rata jest policzona zbyt optymistycznie, bo opiera się na przychodzie, a nie na nadwyżce w cash flow.

W dobrze ułożonym układzie dla zobowiązań publicznoprawnych (ZUS) najczęściej pojawiają się elementy, które stabilizują firmę w pierwszych miesiącach:

• karencja (czas na odbudowę płynności zanim ruszą pełne raty),
• ratalność dopasowana do sezonowości (np. raty „schodkowe” – rosnące wraz z odbudową sprzedaży),
• jasne rozdzielenie spłaty należności głównej i odsetek (żeby nie płacić „w ciemno” jednej kwoty bez kontroli, co maleje),
• realistyczny plan operacyjny (skąd weźmiesz nadwyżkę: ceny, koszty stałe, odzysk należności, sprzedaż zbędnych aktywów).

Stare i bieżące składki – podział, który decyduje o powodzeniu

W restrukturyzacji zawsze występuje punkt graniczny, który dzieli zobowiązania na te „stare” (objęte układem) i „bieżące” (płacone normalnie). W postępowaniach sądowych jest nim dzień otwarcia postępowania, a w PZU – dzień układowy. To rozróżnienie jest krytyczne, bo większość problemów z wykonaniem układu zaczyna się od tego, że firma spłaca raty na stare zaległości, a jednocześnie generuje nowe zaległości w ZUS. Warto też pamiętać, że układ obejmuje również odsetki naliczane w toku postępowania (Prawo restrukturyzacyjne, art. 150) – więc przeciąganie procesu ma bardzo konkretną cenę.

Jak policzyć bezpieczną ratę (metoda, która działa w praktyce)

Zamiast „zgadywać”, przejdź przez prosty proces, który porządkuje rozmowę z wierzycielami i minimalizuje ryzyko, że układ nie zostanie wykonany.

1. Policz cash flow na 13 tygodni (a nie tylko P&L). To pokaże, czy w ogóle „udźwigniesz” okres dojścia do układu bez kolejnych zaległości.
2. Zdefiniuj koszty krytyczne (wynagrodzenia, energia, podstawowe media, paliwo/transport, czynsz, ubezpieczenia, koszty niezbędne do realizacji kontraktów) oraz bieżące daniny.
3. Wylicz miesięczną nadwyżkę po kosztach krytycznych i bieżących zobowiązaniach, ale w wariancie konserwatywnym (np. dolny kwartyl lub „gorszy miesiąc sezonu”, a nie średnia z najlepszego okresu).
4. Dodaj bufor (np. 15–30%) na opóźnienia w płatnościach, reklamacje, wahania marży i zdarzenia losowe. Bez bufora układ jest kruchy.
5. Dopiero teraz zaprojektuj raty – uwzględniając, że w układzie spłacasz zwykle kilku wierzycieli równolegle, a nie tylko ZUS.

W wielu firmach dobrze działa harmonogram „schodkowy”: niższe raty na początku (połączone z konkretnymi działaniami operacyjnymi), a wyższe dopiero wtedy, gdy w cash flow faktycznie pojawia się stabilna nadwyżka.

Jeżeli dopiero porządkujesz zobowiązania i budujesz mapę długów (w tym zaległości w ZUS), pomocny będzie też praktyczny plan startu: restrukturyzacja firmy – od czego zacząć.

Odsetki od zaległości w ZUS w restrukturyzacji – jak na nie patrzeć (i jak ich nie „przegapić”)

Odsetki to koszt czasu. Jeżeli firma przez kilka miesięcy finansuje się „kosztem ZUS”, odsetki potrafią stać się kwotą porównywalną z jedną lub kilkoma ratami – a wtedy harmonogram zaczyna się rozjeżdżać. Dodatkowo stawki odsetkowe zmieniają się w czasie, więc planowanie nie może polegać na założeniu jednej stałej liczby „na zawsze”.

W praktyce są dwa krytyczne błędy:

• mylisz saldo z należnością główną (a potem projektujesz ratę, której nie da się spiąć),
• nie zakładasz mechanizmu „kontroli odsetek” – czyli nie wiesz, czy po miesiącu spłaty dług realnie maleje, czy głównie płacisz koszt narastania.

Jak ZUS nalicza odsetki za zwłokę od składek (wzór i praktyczne niuanse)

ZUS publikuje zasady liczenia odsetek za zwłokę: odsetki nalicza się za każdy dzień opóźnienia, a wyliczenie opiera się o stawkę roczną obowiązującą w danym okresie. Stawki odsetek zmieniają się w czasie (są publikowane przez ZUS), więc w dłuższych zaległościach warto liczyć je „odcinkami”.

Trzy niuanse, które w praktyce robią różnicę:

• Zaokrąglenie: końcówki poniżej 50 groszy ZUS pomija, a 50 groszy i więcej zaokrągla w górę do pełnych złotych.
• Próg poboru: ZUS wskazuje próg, od którego pobiera odsetki (obecnie 49 zł). W internecie krążą starsze kwoty – dlatego warto opierać się na aktualnych zasadach z ZUS.
• Aktualna stawka: na początku 2026 r. stawka odsetek za zwłokę wynosi 11% w skali roku (obowiązuje od 4 grudnia 2025 r.), ale może się zmieniać – dlatego w kalkulacji zawsze przyjmuj stawkę z okresu, którego dotyczy zaległość.

Przykład (liczbowy): jak odsetki wpływają na realną ratę

Załóżmy, że firma ma 120 000 zł zaległości w należności głównej. Dla prostoty przyjmijmy stawkę odsetek 11% w skali roku (to stawka obowiązująca od 4 grudnia 2025 r.; w praktyce stawki mogą się zmieniać). Po 180 dniach opóźnienia odsetki rzędu wielkości to:

Jeżeli w propozycjach „wrzucisz” odsetki do jednej kwoty bez planu, to Twoja rata rośnie nie tylko o spłatę zaległości, ale też o koszt czasu. Dlatego w restrukturyzacji trzeba jasno zaplanować: co dzieje się z odsetkami – a w przypadku zobowiązań wobec ZUS oznacza to w praktyce raty albo odroczenie (zgodnie z zasadami układu dla zobowiązań ZUS), przy jednoczesnej kontroli, ile odsetek narasta do momentu przyjęcia układu.

Układ ratalny w ZUS a odsetki: opłata prolongacyjna i moment złożenia wniosku

Jeżeli rozważasz układ ratalny z ZUS poza restrukturyzacją, zwróć uwagę na mechanikę „kosztu czasu”. ZUS wskazuje, że po złożeniu wniosku o układ ratalny od następnego dnia nie nalicza już odsetek za zwłokę, natomiast nalicza opłatę prolongacyjną. Dodatkowo ZUS podaje, że opłata prolongacyjna jest liczona według 50% stawki odsetek za zwłokę obowiązującej w dniu podpisania umowy. W praktyce oznacza to, że moment złożenia wniosku potrafi mieć finansowe znaczenie – bo odsetki nie rosną bez końca do dnia podpisania umowy, tylko „zamieniają się” w inną opłatę.

Dokumenty i argumenty, które powinny stać za ratami (ZUS patrzy na wykonalność)

W restrukturyzacji nie wygrywa „najładniejszy opis”, tylko plan, który jest policzony. ZUS – podobnie jak inni wierzyciele – ocenia w praktyce trzy rzeczy: (1) czy firma ma realną zdolność do generowania nadwyżki, (2) czy nie powstaną nowe zaległości, (3) czy proponowane raty są proporcjonalne do ryzyka i sytuacji dłużnika.

Warto przygotować zestaw, który „zamyka dyskusję w liczbach”:

• prognozę cash flow na co najmniej 13 tygodni (krótki termin) oraz 12–24 miesiące (pod układ),
• listę zobowiązań z rozbiciem na należność główną i odsetki (oraz informacją, które zobowiązania są „bieżące”),
• plan naprawczy: konkretne działania, terminy i efekt miesięczny (np. renegocjacje umów, redukcja kosztów stałych, zmiana polityki należności),
• uzasadnienie przyczyn zaległości (zatory, sezonowość, utrata kontraktu, skok kosztów) i co się zmieniło, że teraz układ ma sens,
• mechanizm kontroli: kto i jak co miesiąc weryfikuje wykonanie układu (raty + bieżące składki).

W praktyce warto dołożyć jeszcze jeden element, który zwiększa wiarygodność w oczach ZUS: spójne uzgodnienie sald. Chodzi o to, by kwoty w księgowości, w dokumentach z ZUS oraz w projekcie propozycji układowych mówiły to samo (z rozbiciem na okresy i składniki). Brak spójności powoduje, że zamiast rozmowy o wykonalności, zaczyna się spór o „ile właściwie wynosi dług”.

Przykład: zaległości w ZUS 180 000 zł – dwa warianty podejścia do rat i odsetek

Poniższy przykład jest uproszczony, ale dobrze pokazuje logikę. Załóżmy, że firma ma:

• 160 000 zł należności głównej (składki),
• 20 000 zł odsetek i kosztów związanych z opóźnieniem,
• ustabilizowane przychody, ale wciąż kruchą płynność (nadwyżka na układ: 6–9 tys. zł/mies. po zapłacie kosztów krytycznych i bieżących danin).

To, który wariant jest „lepszy”, nie zależy od ambicji, tylko od matematyki i ryzyka. W kryzysie finansowym wygrywa układ wykonalny, a nie taki, który wygląda najlepiej na papierze. Jeżeli firma ma sezonowość albo niestabilnych kontrahentów, zwykle rozsądniej jest startować od wariantu bardziej konserwatywnego i przewidywalnego.

Ile kosztuje opóźnienie w dojściu do układu? (kolejny przykład)

W restrukturyzacji często pomija się prosty fakt: odsetki to funkcja czasu. Jeżeli od dnia granicznego do momentu przyjęcia układu mija kilka dodatkowych miesięcy, to do wierzytelności „dopina się” kolejna porcja odsetek. Poniżej czysto ilustracyjnie (na tej samej logice naliczania co wyżej):

Nie chodzi o to, by „biec do układu w panice”, tylko by świadomie zarządzić czasem: im szybciej uporządkujesz dokumenty, uzgodnisz salda i zaprojektujesz wykonalne raty, tym mniej kosztuje sam upływ czasu.

Najczęstsze błędy przy zaległościach w ZUS w restrukturyzacji

W większości nieudanych prób „ratowania” zaległości w ZUS problemem nie jest brak chęci spłaty – tylko brak projektu, który wytrzyma codzienność firmy.

• Rata liczona od przychodu, nie od cash flow: firma „ma obroty”, ale nie ma gotówki (zatory, długi cykl należności, magazyn).
• Brak rozdziału kapitału i odsetek: płacisz, a saldo nie maleje tak, jak oczekujesz.
• Plan „na umorzenie” w układzie: przedsiębiorca projektuje restrukturyzację ZUS na redukcji, zamiast na narzędziach, które realnie dotyczą zobowiązań wobec ZUS (raty/odroczenie).
• Pomijanie bieżących składek: układ na stare zaległości nie uratuje firmy, jeśli co miesiąc powstają nowe.
• Brak bufora: rata jest „idealna na papierze”, ale jeden gorszy miesiąc wywraca wykonanie.
• Zbyt krótki horyzont planu: propozycje są na 24 miesiące, ale realna odbudowa marży zajmie 9–12 miesięcy.
• Brak działań operacyjnych: układ staje się „kredytem od wierzycieli”, ale firma nie zmienia nic w modelu działalności.
• Przeciąganie decyzji: im dłużej trwa dojście do układu, tym więcej kosztuje sam czas (odsetki) i tym mniejsza jest tolerancja wierzycieli.
• Chaos dokumentowy: różne kwoty w księgowości, w korespondencji i w tytułach – negocjacje zaczynają się od sporu o saldo.

FAQ – Najczęściej zadawane pytania

Jeżeli podejdziesz do tematu metodycznie – rozdzielisz kapitał i odsetki, policzysz realną nadwyżkę i ustawisz harmonogram rat, który nie generuje nowych zaległości – zaległości w ZUS przestają być „wyrokiem”, a stają się zadaniem do ułożenia w ramach planu naprawczego.